Criterios y herramientas para la gestión de la calidad de los servicios de archivo (página 2)

Aplicación del
Modelo EFQM de Excelencia

Para alcanzar el éxito, las organizaciones, al
margen de la actividad que desarrollen, tamaño,
estructura, tipo, etc., necesitan establecer un sistema de
gestión apropiado, que defina las líneas de
acción, impulse la mejora continua y consolide el
progreso. Con ese propósito se han implantado en el mundo
desarrollado algunos modelos de gestión, entre los que
destaca el Modelo Europeo EFQM de Excelencia.

El Modelo EFQM se estableció en Europa por la
European Foundation, for Quality Management en el
año 1991, con la finalidad de evaluar y diagnosticar la
calidad de las empresas europeas participantes en aras de
aumentar la competitividad. Por tanto, surgió del propio
tejido empresarial europeo, como herramienta de aplicación
práctica para conocer y medir el lugar que ocupan las
organizaciones en el camino de la excelencia.

Su potente implantación en el sector empresarial
ha motivado que los gestores públicos quieran ofrecer
también evidencia externa de cómo lo están
haciendo, por qué han establecido un determinado plan
estratégico, qué objetivos están
consiguiendo, etc. En suma, que se pueda conocer la diferencia
entre lo que piensa la organización que ha conseguido y
aquello que ha logrado realmente.

El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento
práctico que ayuda a las organizaciones de varias
maneras:

• Como herramienta para realizar la
  autoevaluación y medir en qué lugar se
  encuentran en el camino de la excelencia, ayudándoles
  a identificar debilidades y a implantar
  soluciones.

• Como manera de proceder que unifica métodos
  de trabajo, modos de pensar y e lenguaje de la
  organización.

• Como contexto para ubicar las diferentes
  iniciativas, eliminar duplicidades e identificar
  carencias.

Se basa en estos conceptos fundamentales de la
excelencia:

• La importancia de las personas, potenciando la
  contribución a través de su desarrollo e
  implicación, e imprimiendo un enfoque humanista de
  valor añadido a la gestión.

• La orientación hacia los resultados que
  satisfagan a todos los grupos de interés de la
  organización.

• La orientación al cliente, ofreciendo
  productos y servicios esperados y deseados por los usuarios
  directos, los grupos sociales afectados por la
  prestación del servicio y los ciudadanos en cuanto
  financiadores de todos los servicios que presta la
  Administración.

• El proceso de aprendizaje continuo, buscando
  oportunidades de innovación y mejora que añadan
  valor a las personas.

• La gestión por procesos y hechos, definiendo
  un conjunto de sistemas, procesos y datos, independientes e
  interrelacionados.

• El desarrollo de alianzas que añadan valor a
  la organización y a sus grupos de
  interés.

• La responsabilidad social de la organización,
  que ha de adoptar un enfoque ético y transparente,
  dando cuenta de su rendimiento.

El Modelo Europeo, que ha ido evolucionando desde su
primera aparición, incorpora todos estos conceptos y los
hace reales mediante su empleo, distinguiéndose varias
modalidades: grandes corporaciones y unidades de negocio;
unidades operativas; sector público y organizaciones del
voluntariado, y pequeñas y medianas empresas
(PYMES).

El Modelo EFQM es flexible, dinámico y no
prescriptivo. Es al mismo tiempo un instrumento
metodológico de autoevaluación y gestión,
que sirve tanto para el diagnóstico, conociendo en
qué posición se encuentra la organización,
como para la planificación y mejora de los niveles de
calidad, poniendo en marcha planes de mejora focalizados a las
áreas más críticas o deficientes.

Las cartas de
servicios

La eficacia en la gestión, la rapidez o incluso
los aspectos técnicos o los relacionados con las
instalaciones, son elementos frecuentemente asociados a lo que se
considera la óptima prestación de un servicio. Sin
embargo, existe otro concepto que, al hablar de calidad, cobra
cada vez más importancia. Se trata de un aspecto que tiene
que ver con la comunicación y la relación con el
cliente. Y es que el buen hacer de una entidad,
organización o administración no puede dejar de
lado un elemento clave, si no el más importante: los
usuarios.

En este sentido, las llamadas Cartas de Servicios
constituyen un instrumento esencial para aquellas entidades que
quieren aportar un valor añadido a los servicios que
prestan.

Se trata de un documento por medio del cual los
organismos públicos y las empresas privadas informan de
una manera clara a sus usuarios acerca de los servicios que
gestionan. Más aún, estas cartas ponen de
manifiesto un firme compromiso con la calidad.

La certificación de Cartas de Servicios se
concede de acuerdo con el Reglamento Particular A58, un documento
que valora la metodología de desarrollo de la Carta de
Servicios poniendo especial atención a las expectativas de
los clientes, el contenido de la propia carta, así como el
seguimiento y control que se realiza sobre el cumplimiento de los
compromisos adquiridos.

Para esta certificación se lleva a cabo una
exhaustiva auditoría a la administración
pública o entidad privada a la que se analiza toda la
metodología utilizada y se verifica el cumplimiento de los
compromisos adquiridos.

Este proceso de auditoría se complementa con un
control a través de un cliente misterioso cuando procede
por el tipo de servicio (si éste no puede realizarse se
sustituye por una inspección de verificación in
situ) y un análisis de las encuestas de expectativas
y satisfacción de los clientes.

Conclusiones

Hemos definido la gestión de calidad como un
proceso de progreso basado en la mejora permanente, que permite
el trabajo colectivo, una organización racional de
métodos de trabajo, la adaptación de los
dispositivos a los requerimientos de los usuarios y de los
productores de documentos; permite también valorar el
trabajo de todos. En este sentido, una norma de calidad
constituye una herramienta excepcional.

Sin embargo, comporta ciertos riesgos o
desviaciones:

• Los objetivos de la gestión de calidad no
  deben ser demasiado generales o ambiciosos, aunque a veces se
  deberán integrar en una política más
  amplia. La gestión de calidad, por lo menos a corto
  plazo, debe ser modesta: hay que definir objetivos concretos
  que se puedan lograr rápidamente.

• Tampoco se considerará el objetivo de manera
  exclusiva: se intentará lograr un resultado correcto,
  pero no cueste lo que cueste.

• Respecto a la evaluación, presenta el riesgo
  de que la medida se convierta en objetivo. La
  evaluación no es una meta, y no se utiliza para dar
  sentido a la actividad de un archivo.

• Se debe evitar la confusión entre
  gestión de calidad y marketing.

• La calidad se concreta en documentos normativos: si
  es preciso que se establezca una norma, esta será
  indicativa: conviene evitar que la gestión de calidad
  se convierta en un proceso administrativo estricto que impida
  toda flexibilidad e iniciativa.

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Autor:

Josep Bernis